【研究报告】2022年企业数字化人才发展白皮书-全球新消息

数字时代，人才为先

数字化转型势不可挡，数字化管理、应用、技术人才需求旺盛

根据《福布斯》和麻省理工学院对全球400多家大型主流企业的调研数据，数字化企业的盈利能力比行业平均水平高出26%，随着数字经济不断释放强大动能以及新冠疫情的持续发酵，数字化转型已经成为企业发展的必然选择。从中国企业转型进程来看，庞大的网民规模和海量的消费数据使得我国需求端的数字化已经具备良好的基础，但供给端的数字化发展仍处于起步阶段，供需失衡的结构性梗阻使得中国数字化转型之路难以畅通，而供给端企业的转型发展更需要数字化人才的支撑。据CSTD的调研统计，2022年，65.6%的企业在数字化人才方面的培训需求呈增长态势。具体来看，数字化人才包含数字化管理人才、数字化应用人才、数字化技术人才三个层次，分别作为企业数字化转型的领导力量、创新力量和支撑力量，共同推动企业数字化转型的落地实践。

(相关资料图)

金融行业-人才发展需求

合规意识为底线，兼具复合型、应用型、创新型、强学习力多种能力特征

金融科技人才不仅仅指专业技术人才，而是同时涵盖了金融企业数字化转型中需要的数字化管理、数字化应用和数字化技术三个层次的人才。无论哪种层次或岗位，金融科技人才的特征可以归纳为以下五点：首先是复合型，金融科技人才的知识结构应同时包括金融知识、技术知识和合规知识，且能够将多种知识和能力进行复合运用；其次是应用型，金融科技人才应具备将知识和技能应用到具体业务场景中的能力；最后是创新型，强调金融科技人才应具备以金融科技的逻辑思维优化业务流程以及技术创新的能力。除此之外，还需要以较强的学习能力和合规意识作为基础能力特征，为更高要求的能力发展提供支撑。

零售行业-人才发展需求

沉淀数据资产，深挖数据价值，实现人货全生命周期运营管理

随着新零售时代的企业经营模式从货品销售向消费者运营转变，市场变化对零售企业的数字化能力提出了新要求。首先需要零售企业经营理念和发展战略的转变，对管理层的数字意识、数字战略管理能力要求更高；其次，业务模式的转型高度依赖于数字技术的底层支持，包括运营管理系统的建设，数据中台的打造，用户、产品、物流信息的大数据分析等；最后，面对消费者日趋多元化、个性化的需求，分散割裂的旅程触点，以及货品、供应链管理的复杂场景，业务人员的数字化能力需进行全方位的提升，需要从全生命周期的视角来理解用户和货品，在用户和货品生命周期的不同阶段开展针对性的运营管理举措，打通全域营销渠道，沉淀数据资产，深挖数据价值。

能源行业-人才发展需求

政策倡导及意识转变下，企业对系统自主运维、技术安全可控等能力提出要求

当前能源行业数字化转型面临数字意识未深入、信息孤岛现象严重、技术能力不足、技术业务难适配等问题，需要加强多层次的数字化人才培养，包含数字化管理人才、懂技术又懂业务的数字化应用人才和数字化技术人才，其中数字化技术人才的需求最为突出。近年来，随着能源互联网的逐步发展，传统能源体系逐渐实现线上化、云上化。2021年，国家能源局发布《电力安全生产“十四五”行动计划》，提出“要提升网络安全自主可控能力，加强行业网络安全专家和专业队伍培养”，引导行业加大数字化人才培养力度，向网络安全可控、技术能力自主的方向发展。在政策倡导和企业自身意识的转变下，能源企业的数字化系统逐渐由技术外包向运维自主化转变，提出了技术安全可控、响应速度更快等自主运维需求。

制造行业-人才发展需求

根据数字化水平的不同，不同类型企业的数字化人才需求有所差异

《中国制造2025》提出要“加快培养制造业发展急需的专业技术人才、经营管理人才、技能人才”，在数字化转型的背景下，需尽快提升这三类人才的数字化技术应用能力，这是制造业各类型企业的共性需求。然而，中国制造业规模庞大，细分行业众多，不同规模企业与不同细分行业的数字化水平差异较大，对数字化人才的需求也不尽相同。根据施耐德的调研统计，制造业企业的数字化水平与其规模呈正相关关系。部分大型央企、国企数字化转型起步早、投入大、收益高，数字化意识较为深入，数字化程度相对较高，已经实现了部分业务的数字化，未来将重点关注业务人员的数字化运营管理能力。相比之下，部分民营中小企业仍处于数字化发展的起步阶段，数字化意识较为薄弱和模糊，业务转型也处于初期阶段，对这部分企业而言，管理层拥有更高的数字化意识和数字化领导力水平则更为重要。

培养体系-数字化管理人才

注重数字化领导力，并肩负企业转型中组织体系建设的重任

作为企业数字化转型坚强有力的领军人才，数字化管理者往往是懂业务、懂技术、懂管理的复合型人才。作为管理者，自身的认知变革是第一步，需要对数字化趋势和行业发展有敏锐的洞察力，对前沿科技有一定的感知；在发展规划上，需要有运筹帷幄、长远布局的考虑以结合业务情况制定发展战略；在战略执行上，需要有强有力的数字化领导力以推动组织人员的协作和战略规划的落地。企业内部的高层次领军人才计划、金牌项目经理等项目都致力于培养和选拔这类人才，同时外部的原生数字化企业也可提供前沿科技洞察、数字化领导力培养等服务。除自身的能力提升外，数字化管理人才还需肩负起组织体系建设的重任，如搭建更加敏捷高效的职能运作机制、数字化人才发展体系、绩效管理激励机制等。企业内部可通过建立数字化部门、设立数字化专员等岗位来牵头负责组织体系和人才队伍的建设，而外部的原生数字化企业、高校研究院、咨询公司等也可基于企业调研提供针对性的专业服务。

数字化人才配置

根据企业转型痛点与需求进行数字化人才盘点、评价与识别

“缺乏可用之人”是当前企业进行数字化人才配置的主要困难，充分挖掘现有人才的潜力、提高人效、优化人才配置已成为当务之急。与任何人才的配置一样，数字化人才的排兵布阵也是一个供需匹配的过程，借助人才盘点、人才识别等方式可提高匹配的效率与准确性。首先，不同行业、规模的企业在转型过程中的痛点和需求有所差异，需根据企业特定问题和发展战略明确岗位能力需求；其次，通过人才盘点可掌握企业内部数字化人才供给情况，如数字化理念的普及程度、数字技术与业务的融合能力等，可通过数字化人才岗位能力模型与等级认证体系快速评价员工能力，以及通过竞赛比武等形式识别优秀技术人才以进行合理配置。最后，在准确掌握组织人才需求与内部人才供给情况之后，方可进行点对点的排兵布阵，同时为人才储备、人才规划提供决策依据。

数字化人才培育

内外协作，优势互补，合力推动三个层次的数字化人才培养

传统企业在探索数字化转型的过程中，或受企业基因等内部因素制约，在数字化人才培养上面临诸多痛点，内外协作可作为有效的解决方式，通过内外优势互补完善人才培养体系，帮助企业更高效地赋能不同类型的数字化人才。具体来看，在数字化管理人才方面，传统企业不乏有管理者对转型的必要性认知不足、缺乏数字化理念，在组织架构与人才培养方面无法建立起“自上而下”的发展体系。而通过内外协作引入外部数字化企业的力量可解决这一问题，如帮助企业赋能管理者、启发管理者的数字思维、培养数字化领导力等。在数字化技术人才与数字化应用人才方面，虽然传统企业对先进数字技术有着较强的学习需求，但内部培训资源和体系往往难以满足不同类型人才的培训需求，而在内外协作的人才培养模式下，企业可将外部供应商长期沉淀的数字化能力与自身业务结合，分别提升数字化技术人才和应用人才的岗位专业能力，同时实现“技术+业务”的双向赋能，提升二者对业务和技术的交叉应用能力。

海纳百川，追求卓越

开明睿智，大气谦和

上海金融信息行业协会

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