环球今日报丨华侨城的昨天、今天和明天：文旅梦难续，地产业再启

2021年华侨城年报业绩说明会上，已担任董事长8年之久的段先念并未到场，但这份他任期内的最后一张成绩单却把华侨城带进了千亿梯队；

一年时光倏忽而过，2022年报季如约而至，接过接力棒的张振高履职已满8个月，一份关于2022年业绩将计提百亿减值的预告也引发热议。

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业绩洗澡、文旅拖累、成长性低等多面质疑向华侨城扑来。强压之下，华侨城是高空坠落还是触底反弹？作为新的掌舵人，张振高能否带领华侨城走出一个新天地(行情301277,诊股)？

“曲江模式”曾辉煌 “水土不服”引争议

做为华侨城曾经的领军人，段先念的名字一度是和曲江这片区域、甚至是西安这座城市紧密地联系在一起的。唐朝全盛时期，曲江流饮、杏园关宴、雁塔题名、乐游登高的文化盛景，都在这一方水土上面上演过。

浓厚的文化底蕴为段先念成功打造“曲江模式”奠定基础，当年的段先念意把曲江打造成西安的高端商业区：人工开凿曲江南湖，顺势进行大雁塔周边的开发。在文化价值的加持下，一时间曲江房价问鼎西安首位。

之后，段先念又如法炮制了大明宫、大雁塔、大唐芙蓉园、财神庙等景区。“曲江通过大资本运营、大产业布局、大项目带动，正迅速改变着陕西文化产业。”段先念如是诠释“曲江模式”，操作手法就是利用名胜古迹及文化周边进行包装焕活，顺势完成房地产开发。

2015年，段先念带着他的“曲江模式”走入华侨城，他领导下的华侨城三大转型思路开始明晰：推进“旅游+地产”的创业模式；创新“旅游+互联网+金融”的补偿模式；深耕“文化+旅游+城镇化”的发展模式。一场大刀阔斧的改革后，华侨城被业界贴上了 “中国文化旅游业航空母舰”的定位，而房地产开发的属性在华侨城中逐渐薄弱。

但曲江模式并不是“一法通天下”的捷径，在段先念执掌华侨城的8年间，华侨城经历了从快速发展到高光时刻，最后显露疲态的过程。

2017年，华侨城进入快速发展期，当年营收利润达到122.04亿元。在此后的三年间，华侨城营收利润分别是150.47亿元、192.30亿元，2020年，数据冲向峰值217.58，在2021年又快速腰斩至104.52。

同样在顶端下滑的还有华侨城的净利润，2018年，华侨城的而净利润突破百亿达到112.94亿元，2019年、2020年则分别为143.42亿元、157.22亿元，2021年滑落至71.51。华侨城归母净利润的下滑幅度则更为惊人，2019年之前还在稳步攀升的数字，在2020年冲高至126.85亿元之后萎缩，2021年仅为37.99亿元。

上演了一出跌下高台后，市场上对华侨城“增收不增利”、“明股实债”的质疑声音也开始不绝入耳。而华侨城对外的解释则是当年疫情的影响之下，文旅行业遇冷，同类产品竞争增多，行业利润被摊薄。

近年来，曲江模式在被全国各地被迅速的复制粘贴，融创、万达、新华联(行情000620,诊股)等一众房企纷纷试水文旅地产，文旅小镇、特色古城如雨后春笋般迅速崛起。但如何快速地拿到项目，并在同类别产品中鹤立，华侨城似乎并没有找到解题答案。

同时，华侨城的文旅业务广布战线，旗下包括主题公园、文旅商娱综合体、主题酒店、文化主题公园、自然景区、度假区及度假酒店等，庞大自持的缺点是盈利回收周期长，容易出现流动性风险。

与此同时，有关专家指出，“曲江系”的文化扩张本质是商业风暴，而风暴过后留下的只能是一堆建筑，在拉动GDP、繁荣旅游文化市场之余，“曲江样板系”对历史文化的负面影响也开始受到市场关注。

2022年4月，段先念宣告离任，作别了昔日的成果、问题以及“曲江模式”。自此，华侨城进入了“张振高时代”。

业绩难言之“隐” 转型迫在眉睫

1987年参加工作，张振高历任了保兴投资公司部门经理，保利集团公司财务部主任、保利（香港）投资有限公司总经理，保利集团代理总会计师，保利集团公司总会计师、保利集团公司总经理、董事、党委副书记等多个职务。

从履历来看，张振高在财务方面长袖善舞。但，张振高接下后的华侨城财务数字却并不漂亮。

截至2022年9月末，货币资金比年初减少207亿至469亿元。此前发布的2022年业绩预告显示，归属于上市公司股东的净利润预计为-80亿元到-110亿元，同比下降310.58%-389.54%。而在第三季度财务报告中，华侨城的盈利尚超亿元。

缘何近百亿的亏损来自于第四季度？华侨城2022年的答卷怎会如此惨败？华侨城的条条数字都在向市场诉“苦”。按照一般情况，计提大额存货跌价准备及资产减值损失，意味着管理层希望一次性处理干净历史包袱和经营风险，即所谓的“轻装上阵”。那么华侨城要出清历史包袱和经营风险的动机是什么呢？

“2022年疫情留给文旅的考验仍在继续。”基于这一判断，对于“旅游+地产”的这一组合，张振高明确表达了“转型迫在眉睫”的意愿。

定地产为主调，走管理路线

保利集团是军工企业出身，内部存在很强的军事化作风，从保利而来，张振高的做事风格果断而决绝。

上任之初，张振高便对华侨城提出：一是调整“十四五”发展规划，提升房地产业务专业化、市场化运作水平及存量文商旅业务经营能力，并适时探索相关新兴行业机会；二是加大专业化整合力度。目前该公司已进一步完善了归口管理体系，初步划分多条专业线，促进业务规模化、专业化发展；最后要落实精益管理。

与偏重文旅的段先念不同，张振高更看重房地产业务对于华侨城的支撑作用：“要充分认识房地产业务在集团总体战略布局中的极端重要性，充分认识做强做优做大房地产业务对于集团可持续高质量发展的极端重要性，充分认识践行房地产业务新发展模式对于集团建设世界一流企业的极端重要性。”

显然，“三个重要性”都将地产放在了首位。

从文旅为主到地产为主，华侨城的主业务属性开始转变，而张振高预留的草蛇灰线似乎都在为破局转身而埋笔。

张振高为华侨城量身打造了一套“一体两翼三功能”的新发展模式，确立房地产开发的“主体”业务；“两翼”即依托主体形成的相关衍生业务，包含文旅项目，特色地产项目，及商业、酒店、物管泛地产业务；“三功能”指房地产主业要在专业化发展的基础上最终实现“开发、运营、服务”的多元化功能。

但是扩张与奠基同时起步，对华侨城来说是一场有难度的挑战。一位不愿透露姓名的华侨城内部人员表示：“很多改革都在进行中，成果都没展现出来，集团调头动作也只是刚开始。”

向内而治，华侨城的新格局

财务是标，公司治理是本。显然张振高扛下的大旗并不轻快，变革成为了华侨城的突围之道，用张振高的话来讲，这撼动不了华侨城要“向市而生”的决心。

2022年，张振高接手之后，便开始对华侨城进行组织架构调整。

地产板块，华侨城开始组建城市公司，形成“总部-事业部-城市公司-项目部”管理体系，重点搭建产品线体系和产品库体系，逐步建立各城市项目成本挂挡标准等；文化旅游板块，华侨城改组成立全新的文化集团，整合主题乐园业务注入欢乐谷集团，改组酒店集团，并成立旅发集团、组建商业管理公司等。

在总部，张振高建立起一套明晰的管控机制，进一步健全了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，设立了文旅、房地产、产业及金融三个投资审核委员会，实现企业经营决策的科学规范高效。

如此规划，华侨城不啻于动了一场大手术。

2022年11月，久违土拍市场的华侨城以2.35亿元竞得深圳龙岗区龙城街道地块，地块为建设安居型商品房项目。纯住宅项目的尝试，也标志着华侨城开始迈出转型的第一步。

张振高给华侨城集团定的新目标是力争成为中国房地产行业的专业化开发商和行业排头兵。而他也正试图给华侨城集团这家老牌央企注入新动能。

旧位换新主，在房地产行业触底反弹的当下，华侨城正在期待在张振高的带领下开辟一个新局面；但是在行业格局重构之中如何走出一条适合自己的路径，华侨城的前路如何还未可知，这一切只能待时间给出一个答案。